一
“听得见炮声”怎么来的？
在华为，一线市场部门为了拿到大单，当人手不足时，它们会向二线要专家进行项目支持或要资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。
“一线呼唤炮火”后来演变为“让听得见炮声的人做决策”，这个说法都是源自任正非。
第一次出现这个提法是2007年，任正非在英国代表处讲话时提到，“为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。”
在2009年1月，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上，发表长篇大论《让听得见炮声的人做决策》，结合华为当时组织变革背景，敲定了 “谁来呼唤炮声”,定义了“什么是炮火”，于是，“让听得见炮声的人决策”从此开始流行。
所谓“一线炮声”，是指来自市场一线的客户需求，竞争对手的情报和资源、市场环境等。
所谓“炮火”，是指华为的各种资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等。
而“听得见炮火的人”指的是与客户紧密接触的团队，包括销售人员、售前技术人员、售后技术人员等。
二
“听得见炮声”如何理解？
我们来讲一个故事。
华为一个13级的一线小员工，因为需要项目资源，在三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话，而且，对方还得接这个电话，这就是“呼唤炮火”的真实案例。
13级是什么概念？这是华为知识型员工的起点，比如通过校招进入华为的应届生，工作满一年，职级可默认调为13级。21级是什么概念？在华为没有经历15年以上的历练，且为华为做出卓越贡献，很难达到这个级别。
这位“小员工”如何呼唤21级机关干部？主要是通过电话的。
曾经有人评选最具华为特色的“内部黑话”，“Welcome to join the conference”这句话得票最多。因为，华为人在全球开展业务，一线和后端沟通只能通过越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议系统第一句话。华为人听这句话都听到耳朵长茧了。
华为的电话会议很有意思，一开始可能只有3个人在开，两小时后，在线的可能已经有12个人了。为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”， 当下就把资源确定下来。
回到13级小员工的例子，当这个电话会议快结束时，这位小员工会说：“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。”在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令。
是谁，赋予一个13级的小员工这样的“越级”指挥权？是组织！
任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。”
另外，华为为什么把二线叫“机关人员”，而不叫“总部人员”， 任正非认为，华为“家里没有矿”，所有的价值都是客户创造的，必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”，二线员工不能高高在上，更不能指手画脚，在心理上把二线人员的自豪感打掉。
总结一下，任正非提出“听得见炮声”的两个背景是：
1、跨界学习美军特种部队
任正非以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，需要报告师部请求支援，等到师部下命令后炮兵才会行动，作战效率很低。
为了解决这种弊端，美军建立了一种“呼唤炮火”的体系，即前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家。
“呼唤炮火”的体系的好处是，三人小组彼此熟悉，当发现目标后，信息专家利用先进的工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按授权许可度，用通信呼唤炮火，不再通过上报等待上级决策。
任正非说，传统战争是机械化集团军作战，现代化战争是“班长的战争”，华为的组织架构就是适应现代化作战方式的转型， “班长”将有更高的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。
2、建立的华为铁三角作战单元
以北非地区部为例，华为借鉴“美军三人小组”模式，在一线形成面向客户的“铁三角”作战单元。“铁三角”的精髓就是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
所谓铁三角，表现为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作团队，在授权范围内，“铁三角”不需要代表处批准就可以执行。
通过这种模式，华为将公司主要资源用在了找目标、找机会，并将机会转化成结果上。后方先进设备、优质资源保障前线发现目标和机会时能够及时发挥作用，提供高效支持，改变了拥有资源的人指挥战争、拥兵自重的弊端。
总之，华为强调“让听得见炮火的人呼叫炮火”，期待在资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，为公司获取最大收益，而不是简单对一线团队进行放权。
三
如何落地“听得见炮声”？
“让听得见炮声的人做决策”理解起来并不难，但想要实现这个目标，需要构建一系列科学合理的组织体系来保证实施，至少有四个维度。
1、能真正听到见炮火
公司要增加“能听到炮火”一线团队编制，保证更多的信息和情报来源于市场，来源于客户，保证及时、准确地反馈市场内部的任何变化，而不只是靠组织内部逻辑推演。
2、能听懂炮火的人
公司需要培养出来“能听懂炮火”的人，这些人就是华为所说的少将连长，而不是简单按照领导命令执行的人，他们英勇善战，而且还具备培养并锻炼队员的能力，高效调动资源的能力，与客户的强大的沟通力，敏锐的商业嗅觉等等。
3、有呼叫炮火的权力
公司除了需要培养出来“能听懂炮火”的人，还就要赋予这些人“呼叫炮火”对等的权力，做好对授权数量、类型、大小、使用效率等方面的规划和管理，既不能不放权，也不能全放权。
4、炮火呼之即来
此外，“炮火呼之即来”即来体现了企业的及时响应能力，执行力和资源拉通能力，让赋予的权力发挥出最大作用，为企业带来更大收益。
总之，企业想要构建一个这样的高效用体系，就必须打破固有体系的束缚，优化工作效率，并保证体系能够高效、及时、准确地运行，从而逐步实现公司现有的用人机制的变革，为企业实现发展目标。
是所有企业，所有人都要“听得见炮声”吗？
不一定。
马云说：“让听得见炮声的人做决策，这是任正非讲的。但是，假如大部分的决策真是听着炮声的人做的，那就乱套了，要司令干什么，把司令开除掉算了。全是士兵做决策，这是理想主义。“
马云的意思是说，做决策还是领导者的责任，领导要敢于承担责任，敢于拍板，一个企业全是自下而上搞不好，全是自上而下也搞不好。
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